Biznis Blog

NOVA ADRESA BLOGA

, 21 2009 12:06:32 +0200

Poštovani,

BLOG je preseljen na www.vladimirmarinkovic.rs.

Srdačan pozdrav,

V.M.

Jesmo li organizaciono kulturni???

, 23 2009 09:17:42 +0200

Prilikom upoznavanja ljudi, skloni smo da, prilikom predstavljanja, kažemo čime se bavimo. Puno puta sam čuo: „Ja sam Marko Marković i po zanimanju sam građevinski inženjer...“ ili „Ja sam Slavica Slavković i radim kao dizajner...“. Možda sam jednom (ili nijednom) čuo nekog da kaže „Ja sam Ivan Ivanović. Radim za tu i tu firmu!“ Jedina razlika u ovim formulacijama, što Marko i Slavica rade u kompanijama, kojima nisu u potpunosti privrženi, dok je Ivan deo jedne jake korporativne kulture.

Organizaciona kultura je jedna od onih stvari u poslovanju koja daje izuzetne rezultate ako se dobro primeni, a da pritom nije ”opipljiva” i ne vidi se uvek. I dok organizaciona šema predstavlja „kostur“ kompanije, organizaciona kultura čini njenu dušu. Mnogi teortečari organizacije su davali svoje definicije organizacione kulture. Kako su sve definicije usložnjene i komplikovane, najjednostavniji način da se opiše organizaciona kultura je da je ona „način na koji mi radimo stvari“. Za jednu kompaniju dobra organizaciona kultura predstavlja konkurentsku prednost. To je način na koji ljudi u kompaniji „dišu“, rešavaju probleme, međusobno komuniciraju...

Da li Vaša kompanija ima neku priču ili legendu o osnivaču, zaposlenima ili kupcima? Postoje li šale, metafore ili žargonski izrazi koji su svojstveni Vašoj kompaniji? Imate li sektor u firmi za koji ne važe pravila, jer oni funkcionišu kao „porodica“ i njih „ne treba dirati“. Svaka kompanija ima vrednosti i norme koje su joj svojstvene. Ako postoje pitanja koja upućuju na organizacionu kulturu, onda su to sigurno: kako zaposleni vide kompaniju i šta kompanija znači za zaposlene? Naravno, to zavisi od mentaliteta ljudi, nacionalne kulture, filozofije osnivača i strukture zaposlenih.

Organizacionom kulturom okupljamo sve zaposlene oko zajedničkih ciljeva. Ona nam pomaže da efikasnije i uspešnije donosimo odluke i sprovodimo promene. Kompanije sa jakom organizacionom kulturom smanjuju „trzavice“ među zaposlenima i povećavaju njihovo zadovoljstvo. U njima svaki zaposleni zna svoja ovlašćenja i odgovornosti.

Uvođenje organizacione kulture je proces koji traje i po nekoliko godina. Zato rukovodstvo mora postati uzor u ponašanju. Vodeći ljudi u kompaniji kreiraju nove vrednosti, simbole, rituale, priče... Takođe, oni treba da odaberu, podrže i promovišu zaposlene koji su nosioci tih vrednosti

Kako je i to promena koja ne može svima u potpunosti da odgovara, savetuje se da kompanija:

- definiše ''crnu'' i ''belu'' listu reči, koje će se upotrebljavati u komunikaciji

- odredi ljude koji će biti najpogodniji za prenošenje priča i anegdota

- lansira priče i anegdote kroz sve raspoložive mehanizme komunikacije: novine, Intranet, storytelling...

- promeni sistem nagrađivanja

- zameni nepisane norme sa formalnim ulogama i regulativama

Bez obzira da li je Vaša kompanija usmerena na rezultat ili zadatak, da li nagrađuje zaposlene u odnosu na učinak ili druge faktore i da li je kontorla jaka ili slaba, biti „organizaciono kulturan“ znači - imati lojalne i motivisane zaposlene. I na kraju, pitate se - da li Vam je organizaciona kultura jaka? Odgovor je potvrdan samo u slučaju da Vaši zaposleni kažu „Ja radim za (glasno i ponosno izgovoreno ime firme)!“

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

Ah ta kriza

, 21 2009 06:03:39 +0200

Opšte je prihvaćen stav kod malih i srednjih preduzeća da se krizne situacije događaju isključivo velikim kompanijama. Kriza, naprotiv, može pogoditi bilo koje preduzeće, bez obzira na veličinu i u bilo koje vreme.

U Srbiji su krize vrlo česta pojava. Društvena slika je, zapravo, oblikovana neprestanim krizama i konfliktima. Današnju generaciju su obeležili događaji iz prošlosti: ratovi, inflacija, raspad tržišta, bombardovanje, štrajkovi, ekološke nesreće, prirodne katastrofe... Društveno-političke prilike su se prenosile i na privredne tokove. Menadžeri (ranije rukovodioci) su bili izloženi krizama - socijalnim, privrednim, ličnim. Nakon raspada SFRJ, krize su se pojavljivale jedna za drugom. Evo je i danas! Svetska ekonomska kriza uzima maha... Generalno gledano, kriza nikad ne prestaje. Ona je uvek tu - pritajeno ili bukvalno. Nekada smo direktno pogođeni kriznom situacijom, a nekada posredno. Tipično za sve krize je da one u sebi skrivaju izvesnu pretnju i opasnost za kompaniju. One dolaze iznenada i neočekivano.

U kriznoj situaciji, zaposleni i menadžment ugto kriza deluje destruktivno... Pre bih rekao dezintegrišuće, jer ona deluje tako da „poremeti“ sistem koji nije navikao na promenu. Da, promena! Kriza nije ništa drugo nego promena, za koju se uvek možemo pripremiti i spremno je dočekati. Uostalom, aktuelna Svetska ekonomska kriza je najavljivana godinama unazad.

Kako da kompanija najbezbolnije prevaziđe kriznu situaciju? Nemojmo se zavaravati da se kriza može bezbolno prevazići. Ukoliko nije pripremljena za nju i ne poseduje krizni plan, onda će njeno prevazilaženje zavisiti od mudrosti ljudi koji rukovode kompanijom (ako nema mudrih direktora, ipak postoje mudri konsultanti). Setite se da je kriza samo još jedna u nizu promena. A sistem se po definiciji opire promeni. I ne postoji promena čijim će sprovođenem svi stejkholderi (zaposleni, sindikati, lokalna samouprava, bakarski sektor, konkurencija...) biti zadovoljni. Suština je da sistem ostane integrisan. A kako se to postiže? Vratimo se na početak trećeg pasusa. Pitanje je jednostavno: koje su to vredosti i ciljevi za koje se kompanija zalaže u „regularnim” okolnostima? Na drugoj strani, da li se ka tim ciljevima treba težiti i u kriznim situacijama? Ključna stvar u prevazilaženju kriznih situacija je redefinisanje misije, vizije i ciljeva kompanije. Ako smo navikli na godišnji rast od 10%, mala je verovatnoća da ćemo to postići u kriznim vremenima.

S obzirom na to da je ugled krhka i narušiva kategorija, njime treba pažljivo upravljati u kriznoj situaciji. Javnost formira sliku o kompaniji, na osnovu komunikacije koju ona ostvaruje. Ukoliko rukovodstvo kompanije nije pripremljeno za kriznu situaciju, a naročito za komunikacijske aktivnosti tokom krize, ugled kompanije se može uništiti za samo nekoliko minuta. Zato je neophodna temeljna priprema za komunikaciju u mogućoj krizi.

Uspešno rešavanje krize postaje društveno koristan resurs. Ukoliko kompanija ostvari komunikaciju izbegavajući sukobe i konflikte i krize, ili barem ovladavajući njima, to će se pozitivno odraziti na njen uspeh, što dalje implicira rast društvenog proizvoda i većeg dohotka po stanovništvu. Glavna načela u rešavanju krize su:

razvijanje pozitivnog stanovišta prema krizi i nastaloj situaciji,
postavljanje poslovnih aktivnosti kompanije u skladu sa očekivanjima okruženja,
traženje prilika i šanse u krizi.

Od kompanije koja je zapala u kriznu situaciju se zahteva da:

istinito prikaže situaciju u javnosti i da preuzme odgovornost,
obezbedi stalno i potpuno izveštavanje javnosti,
obaveštava javnost o mogućim rizicima,
iznosi sve raspoložive informacije, čak i kada situacija ide neželjenim i neprijatnim tokom,
da pokaže svoje nastojanje da kontroliše, ukloni ili redukuje potencijalne opasnosti.

Kriza nudi kompanijama više mogućnosti za sopstveni dalji razvoj. Oblast prevazilaženja krize i njenim ovladavanjem kroz uspešnu komunikaciju do danas nije bila dovoljno u centru pažnje istraživanja. Međutim, velike kompanije poput „Volkswagen“-a, „Deutsche Bank“, „Hoechst“, imaju svoje organizacione sektore koji se bave isključivo kriznim situacijama.

U Srbiji, nažalost, najveći broj kompanija se površno bavi upravljanjem krizom, ili se uopšte ne bavi njom. Sprovedeno istraživanje među srpskim kompanijama ([1] Istraživanje o stanju odnosa s javnošću u kriznim situacijama u srpskim kompanijama je sprovedeno za potrebe knjige „KRIZNI PR“ u periodu od 12.12.2008. - 20.02.2009. na uzorku od 76 privrednih subjekata (22 mala preduzeća do 10 zaposlenih, 31 srednje preduzeće između 50-200 zaposlenih, 23 kompanije preko 200 zaposlenih)) pokazuje da se srpski preduzetnici uglavnom površno bave komunikacijom. Čak 49% njih nema na svojoj Internet prezentaciji sekciju za vesti i saopštenja za javnost. Samo mali broj ispitanika (11%) vidi kriznu situaciju kao priliku da se pokažu komunikacijske veštine kompanije. Najveći broj (41%) vidi krizu kao pretnju za imidž kompanije. Tačno je, međutim, da srpske kompanije znaju šta treba da bude prioritet komunikacije u krizi. Najviše ispitanika (66%) smatra da kompanija mora brzo i iskreno da reaguje kako bi očuvala svoj imidž.

Preko medija se svakodnevno informišemo o otpuštanju, malverzacijama, prevarama, pogibijama u srpskim kompanijama. Pitate se sigurno - ako naše kompanije znaju kako se komunicira u kriznoj situaciji, zašto se onda nijedna od njih ne postavi kako treba kada dođe do krize? PR menadžeri i zaposleni koji se bave komunikacijom u krizi su dobro obučeni i njima ne nedostaju veštine za uspešno prevazilaženje krizne situacije. Ono što nedostaje je krizni plan i volja čelnih ljudi u našim kompanijama da u najviše rukovodstvo uključi i ljude zadužene za PR.

Činjenica je da kompanije, koje su uspešno prevazišle kriznu situacijuu, znaju šta je kriza i da se njom može upravljati i ovladati. Jedno je sigurno: u kojoj meri je kompanija uspešno savladala krizu, u toj meri je krizni PR dobro odradio svoj posao. Zbog svega navedenog, posao PR menadžera postaje jedan od najizazovnijih i najdinamičnijih poslova današnjice, što izazva veliki interes za ovu relativno "mladu" granu nauke. Aktuelni trendovi, a pre svega fenomen komunikacije, potvrđuju da za krizni PR tek dolazi vreme pune afirmacije.

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

Ryanair - odličan krizni PR

, 21 2009 11:35:38 +0100

Jedna od malobrojnih avio-kompanija koja je orijentisana low-cost letove, Ryanair, dospela je centar interesovanja javnosti kada je engleski „SUN“ objavio da njihova stjuardesa snima porno filmove.

Dvadesetdvogodišnja Edita Šindlerova je uprkos svojoj „zanimaciji nakon posla“ ostala u Ryanair-u. Rukovodstvo Ryanair-a je podržalo svoju radnicu, nakon što ju je britanski tabloid razotkrio preko veb-sajtova "za odrasle". Portparol Ryanair-a je izjavio je za „SUN“ da kompanija nema nameru da poništi njen ugovor o zaposlenju: "Šta ljudi rade pre ili posle posla, to je njihova stvar".

"Nismo imali pojma šta ona radi u slobodno vreme. Sigurno je da nema mnogo avio-linija na kojima vam piće tokom leta služi porno zvezda", rekao je jedan kolega Šindlerove.

Ryanair je uspešno prevazišao ovu situaciju upotrebom strategije humora. Iako kriza izaziva stres i kao faktor se skoro uvek pojavljuje u negativnoj konotaciji, javnost je, međutim vrlo često sklona pravljenju šale i viceva na račun kompanije.

Strategija humora funkcioniše samo onda, kada jaka i stabilna kompanija sebi dozvoli „lapsuz“ u javnom nastupu, nehotice i nerazmišljajući. Kompanija sa malim ugledom, lošim imidžom i slabom prepoznatljivošću bi upotrebom ove strategije samo proizvela dodatno sažaljenje javnosti. Podrazumeva se da vic ili šala moraju da imaju direktne veze sa krizom, odnosno nesrećom.

Postoje jasne granice, koje ova strategija ne sme da pređe kod:

• smrti, bolesti, nezaposlenost,

• religioznih pitanja,

• moralnih nedoumica (abortus, erotika) i

• marginalizovanih grupa (invalidi, imigranti, homoseksualci)

Strategija humora iziskuje istančanost osećaja i taktičan karakter. Biti duhovit - ne znači podsmevati se na račun drugih. Već suprotno - pogoditi i pronaći pravi osećaj kod ljudi.

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

SAVETI - šta se sme, a šta ne sme reći u krizi

, 04 2009 07:07:37 +0100

Saveti - šta se nikako ne sme reći u krizi

U potpunosti se slažem sa Vama.
Vi to ne razumete.
Treba nam još malo vremena.
Varate se.
Grešite.
Novine su malo „napumpale“ celokupnu priču.
To nam se još nikad nije desilo.
Biće sve u redu.
Ima tu pomalo istine.
To je notorna neistina.
Mi smo uvek tako radili.
Ovde završavam.

Saveti - šta se sme reći u krizi

U potpunosti razumem Vašu poziciju.
Smem li da ponovim Vaše mišljenje?
Mi želimo da sa vama razgovaramo, sarađujemo...
Mi radimo na tome, da rešimo problem.
Postoje mesta u kojima se mi ne slažemo.
Ima stvari oko kojih se naša mišljenja ne podudaraju.
Mi ćemo do ___ uraditi sledeće: ____.

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

Društvena odgovornost kompanija

, 17 2009 06:37:08 +0100

Danas kompanije razvijaju nov model poslovanja koji je fokusiran na duži rok i koji nije usmeren samo na finansijku korist i dobit. Sa globalizacijom stiže i veća međuzavisnost brojnih aktera u sektoru privrede, tako da se kratkoročni finansijski rezultati ne smatraju dovoljnim za obezbeđivanje dugoročnog uspeha. Kompanije posluju u okruženju lokalne zajednice od koje sami profitiraju. Iz tog razloga, kompanije moraju da to „vrate“ okruženju od koga žive. Novi model poslovanja uključuje ekonomske perfomanse, kako za kompaniju tako i za društvo u celini, ali istovremeno i ekološku i društvenu svest, koja angažuje zaposlene i čitavu zajednicu. To je koncept društvene odgovornosti.

Ključne komponente CSR-a (Corporate Social Responsibility) su društvena, ekološka i ekonomska odgovornost, što dovodi do sinergetskog principa: ljudi, profit i planeta. Što je veća kompanija ili organizacija, njena ekološka odgovornost je veća, jer je veća i potencijalna šteta koja bi nemarnošću mogla biti naneta okolini. Kompanije se moraju ponašati aktivno i odgovorno prema ljudima i okolini. Jedan od načina regulisanja socijalne odgovornosti je proces standardizacije, odnosno uvođenje međunarodnih standarda. Društvena odgovornost je želja i potreba da se poboljsa društvo i uslovi življenja.

Društvo pokazuje sve veći interes za poslovanje kompanija. Razna udruženja (za zaštitu potrošača, životne sredine, novinska udruženja, sindikati) vrše konstantan pritisak na menadžment kompanija, pokazujući veće interesovanje i očekivanje od kompanija. Njihov osnovni zahtev se odnosi poverenje. Može li se verovati kompaniji ili ne? Javnost očekuje od kompanije veću otvorenost i odgovornost za svoja dela.

Nepoverenje koje postoji između kompanije i njenog okruženja uslovljeno je promenama. Kompanijsko okruženje se sastoji od mnoštva dinamičnih sila koje utiču na njeno poslovanje. Reč je o političkim, ekonomskim i tehnološkim silama. Pored toga, u odnosu na ranije, uloga Vlade i državnog aparata se dosta razlikuje. Dakle, kompanije se moraju suočiti sa mnogim izazovima iz okoline nego ranije.

Društvena odgovornost uključuje ne samo odnos prema zaposlenima u jednoj kompaniji, već i uključivanje u probleme lokalne zajednice, učestvovanje u projektima zaštite životne sredine. Time kompanije pokazuju svoju transparentnost i želju da pomognu. Kompanije koje su svesne značaja i koristi ovih ulaganja razmišljaju dugoročno i znaju da tako lakše dolaze do potreba potrošača i grade sebi pozitivan imidž. Svi svetski trendovi pokazuju da se zbog toga više novca ulaže u društvenu odgovornost, iako reklamiranje donosi veću zaradu. Društvena odgovornost kompanija od njih zahteva da, pored postavljanja zahteva pred svoje zaposlene, obezbedi budućnost za sebe i za njih, uključujući poštovanje ljudskih prava, ravnopravni tretman zaposlenih (i klijenata i dobavljača), odgovorno korporativno upravljanje, zaštitu okruženja, etičko poslovanje i ukupni doprinos društvu.

Zbog svega toga, kompanije su prinuđene da shvate i prihvate brzo promenljive društvene vrednosti, sve veća očekivanja ljudi, zahteve za javne rasprave o vrućim temama, sve manje poverenje u autoritete, porast udela starije populacije u demografskim slikama mnogih zemalja.

Ako se iz jedne profesije izdvoji njena društvena i etička odgovornost, tada nastupa potpuna anarhija u poslovanju kompanije. To ilustruje izjava direktora američke konsultantske agencije „Rude Fin”: „Mi nismo plaćeni da budemo moralni… Prava informacija je ta koja je važna, a mi je dostavljamo svima koji su spremni u nju da poveruju potpuno bez uticaja što se ta informacija posle demantuje.”

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

Najčešće greške koje kompanije prave u kriznim situacijama

, 04 2009 06:31:42 +0100

Iskustveno govoreći, kada dođe do krizne situacije, kompanije prave katastrofalne greške time što:

uopšte ne reaguju;
marginalizuju krizu;
ne prihvataju krivicu;
izbegavaju odgovornost;
pokušavaju da se opravdaju.

Greške koje nastaju u radu sa medijima imaju veze sa tim da kompanije :

ne neguju dugoročne odnose sa medijima;
ne održavaju redovno kontakte sa novinarima;
kasne sa informacijama;
ne poštuju rokove i vreme novinara,
pokušavaju da prikriju istinu;
zauzimaju odbrambeni stav;
nemaju krizni plan i nisu simulirali krizu;
imaju krizni menadžment koji nije usklađen sa radom medija;
pišu saopštenja stručnim i nerazumljivim jezikom;
pišu saopštenja bez akcenta na centralnu poruku koju ono nosi;
šalju medijima saopštenja koja nisu na korporativnom memorandumu.

U organizaciji i planiranju, kompanije greše jer:

nemaju strateški pristup planiranju krize;
postavljaju nerealne ciljeve;
postavljaju osobe za PR menadžere koje nisu dobro obučene i profesionalne;
imaju lošu internu komunikaciju.

Vladimir Marinković (vmarinkovic034@yahoo.de)

Kritika u medijima

, 14 2009 06:36:49 +0100

Jednom objavljena informacija u medijima ostavlja utisak na javnost. Bilo da je reč o pozitivnoj ili negativnoj konotaciji vesti, on ostavlja utisak na javnost. Naravno, za jednu kompaniju je važnije da ima više vesti u medijima koji afirmativno izveštavaju o njoj. Međutim, vrlo često se kompanije sreću sa negativnim izjavama, koje su često pogrešne, netačne i zlonamerne.

Da li treba demantovati takve izjave? Kako reagovati posle takvih vesti? Dok jedni smatraju da treba dementovati samo „ozbiljnije” neistine, ipak je preovlađujuće mišljenje da treba demantovati sve neistine vezane za kompaniju. Na taj način se ne samo mediji, već i njihova publika, pravilno informišu i edukuju o radu kompanije. Svakako da je efekat demantija mnogo manji od efekta prve objavljene informacije koja je uzrok demantija. Pa ipak se objavljivanjem demantija postiže smanjenje štete po imidž kompanije, jer će pravilna informacija ipak stići do jednog broja čitalaca, slušalaca ili gledalaca.

Pre samog reagovanja na kritiku, kompanija mora da proveri istinitost i ozbiljnost iste, ali i eventualnu štetu koja je njome prouzrokovana. Da li će reagovanje pogoršati situaciju, koje su koristi od reagovanja, da li je kritika opravdana, kako se najbolje nositi sa njom – najvažnija su pitanja, na koje kompanija mora da da odgovor, kako bi se kreirala što uspešnija i efikasnija strategija komunikacije.

Savetuje se da se na kritiku reaguje samo u sledećim slučajevima:

kada je ona „netačna” ili „nepravedna”,
kada se stvara ili jača negativan uticaj o organizaciji,
kada su iznesene činjenice nepotpune,
kada je kritika pogrešno usmerena na neku osobu, a odgovornost leži na celoj organizaciji,
u slučaju kada bi, odgovarajući na kritiku, kompanija mogla da poboljša imidž demonstracijom transparentnosti i otvorenosti.

Nije preporučljivo reagovati na kritiku:

ako se ona zasniva na ličnom antagonizmu i neprijateljstvu između predstvanika kompanije i novinara,
ako se odnosi na aktivnost koja je aktivna, ili još u proceduri,
ako postoji bolji izvor informacija koji može da pruži odgovor,
ako bi odgovor na kritiku podstakao stare rasprave i probleme.

Vladimir Marinković

Motivacija zaposlenih (2. deo)

, 10 2008 09:52:08 +0200

Svi mi želimo da vidimo i osetimo da je ono što radimo značajno i važno. Dosadan i monoton posao ne daje nikakvu unutrašnju motivaciju i nagradu, pa je zato neophodno da nagradu tražimo iz „spoljašnjih” izvora.

Za mnoge ljude plata predstavlja samo propratni rezultat dinamičnog i interesantnog posla koji vole. Takvog zaposlenog će dodatna nagrada samo zbuniti i dovesti do pogrešnog zaključka - zašto bi bio plaćen za nešto što rado čini! U ovakvom slučaju, poželjani su stimulansi u vidu poslovnih putovanja, sajmova, usavršavanja, dodatno osiguranje...

Postoje ljudi kojima je najveća motivacija, zapravo, prilika da učestvuju u donošenju odluka i dobiju viši nivo odgovornosti i odlučivanja u kompaniji. Prema Herzbergu, razlikujemo 4 faktora motivacije:

- mogućnost da se razvijamo kroz posao,

- mogućnost da nam se poveri veća odgovornost,

- mogućnost učestvovanja u donošenju strateških odluka,

- mogućnost da dobijemo pohvalu.

On navodi da mi ne postajemo nezadovoljni zato što se ne razvijamo kroz rad, ili zbog toga što nam se ne poverava dovoljno odgovornosti... On ističe da nezadovoljstvo u zaposlenom izazivaju faktori „ometanja“ kao što su: plata, bonusi, uslovi rada, radno okruženje i radna klima, kao i administrativna pravila.

Suština je, dakle, otkloniti ove poslednje „ometajuće“ faktore i pripremiti implementaciju Herzbergovih faktora motivacije.

Vladimir Marinković

Motivacija zaposlenih (1. deo)

, 21 2008 08:35:44 +0200

Motivacija zaposlenih je problematika kojom se svaka ozbiljna kompanija koja posluje po principima tržišta mora pozabaviti. Knjiga „Šargarepe” koja se bavi motivacijom, bonusima i nagradama, na jedan bezazlen način uvodi čitaoce u ovu priču.

Kako Piter Draker navodi da je najbolji rukovodilac onaj, koga biste poželeli Vašem detetu - menadžment kompanije je taj koji treba da usmerava i vodi zaposlene, da ih nagrađuje i kažnjava, pohvali i kudi. Bu Jeghult, autor pomenute knjige, ističe da sistemi nagrađivanja moraju biti usaglašeni sa ciljevima preduzeća, tj. ako su nagrade zasnovane na kratkoročnim rezultatima, obično su u raskoraku sa dugoročnim ciljevima preduzeća. Isto tako, sistem nagrađivanja ne sme da se zasniva isključivo na parametrima koji se mogu izmeriti, jer će se takav sistem ponašati rigidno. Ovo implicira da se odluka o zasluženosti nagrade ne sme zasnivati ni na proizvoljnim ocenama.

Poslovanje u uslovima pojačanog rizika i pritiska vremena i rokova uslovljava i rad sa greškama. Kompanije moraju da omoguće radnu klimu koja dopušta greška. Klima koja podrazumeva da greške smeju i mogu da se prave, a da one ne a priori ne uključuju kažnjavanje, je klima koja isključuje pretnje. Pretnja samo stvara strah od nesupeha i usmerava ljude da ne preuzimaju suvišne rizike.

I kako se navodi u ovoj knjizi „Ovo nije nikakva socijalna ustanova! Mi zapošljavamo isključivo motivisanje ljude. Posle im preostaje samo da se bace na posao.” Šefovi lako demorališu ostale.

Vladimir Marinković