Interim menadžment

, 22 2009 16:38:46 +0200

Dva puta u nedelju dana, sa različitih strana, čula sam da izraz „interim menadžment”:”Jedni smo od prvih koji se u Srbiji bave interim menadžmentom...”, “Odlučio sam da krenem u interim menadžment...”.

Bukvalni prevod je jasan, ali šta “interim menadžment” tačno podrazumeva?

Interim menadžment u Evropi postoji negde od sedamdesetih godina dvadesetog veka i podrazumeva uslugu unajmljivanja kadrova na privremenoj bazi. Uglavnom su u pitanju stručnjaci za različite oblasti, koji dolaze kao privremeno pojačanje poslovanju kompanije u nekom od sektora: operacijama, finansijama, prodaji, PR-u, marketingu ili u proizvodnji. Nedavno su i neke HR agencije kod nas počele da nude ovu uslugu (ne navodim imena, jer nisam imala iskustava sa nekom od njih, ali lako se nalaze na Netu).

Interim menadžeri su dokazani profesionalci u oblasti u kojoj posluju i zadatak im je da "uskaču" u tim kompanije i upravljaju promenama, novim projektima ili novonastalom kriznom situacijom.

Interim menadžment agencije, koje se bave pronalaženjem i preporučivanjem interim menadžera kompanijama, kao prednosti interim menadžmera izdvajaju: gotovo trenutnu raspoloživost, izrazito visok stepen stručnosti, momentalno delovanje i privremeni angažman - što znači, kada sve postavi na noge i kada kriza prođe ili sistem profunkcioniše, menadžer odlazi.

Od interim menadžera se očekuje da reaguje i deluje brzo, donosi odluke i snosi za njih odgovornost (kao i bilo koji drugi zaposleni na toj poziciji), da osmisli strategiju, okupi tim zaposlenih koji će sa njim sarađivati na projektu i naravno, da donese željene rezultate.

Osim pomenutog od interim menadžera se očekuje i da, u najkraćem mogućem roku, sakupi relevantne informacije i uđe u problematiku firme, analizira moguća rešenja, odabere optimalano i krene u akciju. Znači, izbor prave osobe za ovu ulogu je od velike važnosti.

Prosečan raspon vremenskog perioda angažovanja interim menadžera je od devet meseci do dve godine.

Oni koji su se opredelili za karijeru u interim menadžmentu obično teže da u toj oblasti i ostanu, ne tražeći stalan angažman u jednoj kompaniji.

Sve ovo podseća na ulogu eksternog konsultanta kog firma angažuje, sa tom razlikom što interim menadžer deluje sa internog na eksterni nivo. Naravno, zavisno od ugla posmatranja, obe profesije imaju svoje prednosti. Za koju od opcija će se odlučiti, zavisi prvenstveno od kompanije i njenih potreba u datom trenutku.

Kao što se da zaključiti u pitanju je vrlo interesantan, dinamičan i izazovan posao. Čini se da je ovaj način unajmljivanja profesionalaca uzeo maha u različitim zemljama Zapadne Evrope i da se sada trend širi dalje ka istoku.

Koncept interim menadžmenta bi trebalo da je posebno interesantan kompanijama koje planiraju veće promene u poslovanju ili pak streme povećanju efikasnosti, praćenju trendova i stalnom osvežavanju pristupa u različitim oblastima poslovanja. Iako se na Netu mogu pronaći neki okvirni cenovnici, ipak ostaje da se o uslovima saradnje direktno dogovore budući parneri.

Veliki pozdrav! JP

* Usklađivanje gramatičke norme sa rodnom senzitivnošću jezika nije uvek jednostavno i predstavlja oblast koju tek treba regulisati. Kako nam je do rodne senzitivnosti veoma stalo, a istovremeno se trudimo da poštujemo jezičke norme, molim Vas da i tamo gde to nije leksički istaknuto, uvažite objašnjenje da se sve, bez diskriminacije, odnosi na oba pola. (Preuzeto iz mejlova Društva Srbije za Odnose sa Javnošću)

10 zapovesti (ne)liderstva

, 25 2009 18:53:24 +0200

Vođa je onaj koji vodi. Vođstvo je definisano kao proces društvenog uticaja tokom kog jedna osoba koristi pomoć i podršku drugih u obavljanju zajedničkog zadatka.

Vođu je uglavnom lako uočiti, međutim nimalo lako definisati. Mnoga su dela napisana o tome šta znači biti dobar vođa, kao i koja je razlika između vođe i drugih sličnih pojmova, kao na primer „menadžer“.

Zavisno od situacije i okruženja, potrebni kavaliteti vođe variraju, ali ono što je zajedničko svim dobrim vođama ujedno je i najveći nedostatak neuspešnih lidera.

Kao i u svemu u životu, suština je prilično jednostavna. Prema istraživanju objavljenom u Harvard Business Review (Jun 2009) deset ključnih nedostataka lidera koji su ocenjeni kao nedovoljno dobri su:

1. Nedostatak energije i entuzijazma

Naravoučenije: Nikada se ne treba predavati. Uvek može još nešto da se uradi. A ukoliko to zaista nije slučaj treba biti zadovoljan što su se iscrple sve postojeće mogućnosti, tj. što ste dali sve od sebe da uspete. Takođe, svako iskustvo iz kog nešto naučimo je dragoceno na svoj način i pomaže nam da se bolje pripremimo za naredni pokušaj.

2. Neprihvatanje sopstvenih propusta

Naravoučenije: U poslu je ključno biti objektivan, kako prema drugima tako i prema sebi. Ukoliko ste napravili propust, ne poričite svoju odgovornost, izvucite nauk iz toga i učinite sve da se to ne ponovi.

3. Nedovoljno jasna vizija i cilj

Naravoučenije: Ako vi jasno znate šta treba uraditi i kako to uraditi ne libite se da to kažete kolegama. Takođe, veoma je bitno to učiniti koncizno i na razumljiv način, jasnim, jednostavnim uputstvima.

4. Loše proceniti

Naravoučenije: Ukoliko ne raspolažete sa dovoljno podataka za iznošenje procene, bolje je sačekati, nego izneti lošu procenu. Uvek možete reći da nemate dovoljno podataka za donošenje odluke, ukoliko je to zaista slučaj ili da se sud koji iznosite yasniva na podacima kojima u tom trenutku raspolazete. Naravno, vodite računa da to ne činite prečesto jer onda postoji velika mogućnost da ćete biti okarakterisani kao neko ko je neobavešten i nedovoljno hrabar da iznese mišljenje, što su epiteti koji nikako ne idu uz pojam vođe.

5. Nedostatak saradnje

Naravoučenije: Uvek imajte na umu da je za vođstvo neophodan tim koji će biti vođen. A ključni sastojak uspešnog timskog rada je upravo - saradnja. Svaki član tima je važan i daje svoj doprinos timu, zato je bitno maksimalno iskoristiti potencijal tima kroz korišćenje potencijala njegovih članova, pojedinačno i zajedno - a to je upravo zadatak onog koji vodi.

6. Nejednaki standardi unutar tima

Naravoučenije: Kao vođa tima, vi ste uzor, onaj na koga se svi ugledaju. Vodite računa da sami poštujete pravila koja ste doneli, da biste to mogli s pravom zahtevati i od drugih, jer „res non verba“ (dela, ne reči) je ono iz čega odistinski učimo.

7. Otpor prema novim idejama

Naravoučenije: Jedna od najdragocenijih vrednosti tima sastavljenog od različitih ljudi su upravo različiti pristupi jednoj istoj temi. Učite da prepoznate nove ideje koje imaju potencijal za početak tako što ćete uz svoje mišljenje uzeti u obzir i mišljenje ostalih članova tima. Na taj način se dobija na objektivnosti posmatranja, dok se ujedno radi i na timskom duhu i aktivnom učešću svih članova tima u radu.

8. Ponavljanje istih grešaka

Naravoučenije: Prethodno iskustvo (što sopstveno, što iskustvo drugih koji su bili u sličnoj situaciji) je neprocenjivo pri donošenju odluka. Često nas brzina reakcije navede na to da istu grešku ponovimo više puta, zato ne treba žuriti sa odlučivanjem. Potražite u prošlosti slične situacije i izvucite iz njih zaključak koji će vas povesti na neke nove puteve.

9. Nedostatak umešnosti u odnosima sa ljudima

Naravoučenije: Iako zvuči neverovatno, upravo nedostatak umešnosti u međuljudskim odnosima je prepreka velikom broju osoba sa potencijalom za liderstvo da postanu pravi lideri. Nikada ne treba zaboraviti da je ispred vas čovek sa svim onim što nas čini ljudima uključujući i emocije i subjektivnost. Pokušajte da se stavite u poziciju osobe sa kojom razgovarate. Videćete da će vam se perspektiva značajno promeniti i pomoći vam da još bolje razumete onoga sa kim razgovarate.

10. Neulaganje u razvoj drugih

Naravoučenije: Lanac (tim) je jak koliko i njegova najslabija karika (član tima). Ulažući u razvoj i edukaciju članova svog tima, ulažete u jačanje celog tima, sa kojim jačate i razvijate se i vi sami.

Kada savladate ovih deset liderskih zapovesti, postavili ste stabilan temelj za ulogu lidera. Sve dalje je nadgradnja i varijacija na temu.

Srećno!

Jelena Pavicevic

Interim menadžment

10 zapovesti (ne)liderstva